◎ 渠道管理
县市联通的三种渠道模式
来源:原创  更新:2007/1/16
作者:郝志强

   中国联通的管理体系,基本上是以分权为主,尤其是营销,权力都在下面,上面的省公司基本上只有指导权,很多事情,市公司也说了不算,要让县里来决策。于是我们就可以看到联通的产品,大多是套餐,千奇百怪的套餐,而移动的产品是很清晰的全球通、动感地带、神州行,这样的产品品牌。更可以看到各地联通在销售渠道上的“创新举措”,基本上每个地区,每个县,产品都不同,渠道模式也有很大差异,自主营业厅、大客户销售这些自有渠道,我们不说了,单是利用社会渠道,就有三种典型模式。

第一种模式是直销模式。

    具体操作是无论自己的签约代理点也好,还是社会上的三无点也好。所有的网点,全是公司的渠道管理员在做,没有卡商在销售,联通对渠道管理员进行任务下达,绩效考核,。这种模式的优点是很明显的,命运完全掌握在了自己手上,再也不怕卡商反水、套卡、窜货等问题,移动只能在渠道管理员身上、在门店身上做文章,联通面对市场将更加主动。

    但同时产生的问题是,管理的难度加大了。我们都知道渠道管理员的工作是劳动密集型的,去哪里找那么多积极主动,勇于拼搏,不断奋斗的渠道管理员呢?在管理上,虽然有些地方联通开始了制定管理制度,制作管理手册,甚至末尾淘汰,目的是为了激活销售队伍,但难的不是严格管理,而是坚持!刚上任的渠道管理员,屁股可能坐在公司这边,但他从公司拿到卡,看到店老板利润不错,就想自己赚钱了。最后这支队伍中优秀的,可能蜕变成小型卡商,以前对卡商管理的难题又将出现。比较弱的渠道管理员,还要不断地考核他,督促他,增加了管理的难度和成本,除非公司的管理非常到位,否则这种模式很难坚持。

    况且这些渠道管理员在日常的工作中,为了费用问题、为了自己利益问题、为了不要太累,也会趋向于做大店,那些做形象的店谁来做呢?那些销量小的店,谁来做呢?那些乡下的杂货店,配送不方便,谁来做呢?没有卡商,很容易让小店没有了拿货的渠道,影响联通对门店的覆盖面。

第二种模式是辅销模式。

    这种操作方式是大力利用卡商销售,渠道管理员队伍做门店的拜访、沟通、培训、陈列等市场工作,做到掌控终端。这种模式的一个优点是公司在管理上有调整的余地。卡商如果不老实,公司可以撤换,因为公司通过渠道管理员队伍,已经掌控住了终端门店,甚至跨过卡商和一些重要的门点直接签约,让卡商按照公司的要求服务门店。切换了不老实的卡商,换别的卡商来操作这些门店,市场得到平滑过渡。因为市场掌握在联通手中,所以在和任何卡商谈判时,都会保持主动。

    还有个优点是,专业分工强,可以把事情做到位。卡商专业做销售,渠道管理员专业做市场,这种做法也是摩托罗拉、诺基亚等通讯厂家做市场的典型方式。渠道管理员不接触卡,不接触钱,公司对他们的掌控更容易一些,不怕有人说不干了,财务上的风险也小一些。这种做法还有一个好处是,对渠道管理员能力的要求不是太高,只要能做好拜访、沟通、培训、陈列等市场工作就可以了。但最大的问题是如果使用不好,容易和卡商的销售队伍形成冲突,或让卡商以为联通的人下去是要把他怎么样。所以在选择卡商时,要选择那种认同我们操作模式的卡商,才可以减少操作中的风险。在日常工作中,渠道管理员要和卡商的老板,及卡商的业务人员做好沟通,把一些工作以公司的名义制度化,尽量避免个人行为。

第三种模式是混销模式。

    现在大多数地市联通都采用的方式。那就是卡商针对门店卖卡,渠道管理员也针对门店卖卡。如果你问起联通公司的市场部经理,他们之间会不会冲突?他们都会说,我们的渠道管理员是在卡商没有覆盖到的门店卖卡的,对市场形成补充。话是这么说,可事实呢?除非你不给渠道管理员下销售任务,否则他在任务的压力下,怎么可能不抢卡商覆盖的门店?怎么不抢销量大的门店?培训中我问了很多学员,但凡采用这种模式的公司,卡商和渠道管员的冲突都很严重。最后占便宜的是谁呢?是移动公司!因为门店会对卡商的业务人员说,联通渠道管理员的卡更便宜,于是卡商的卡出不去,找公司要政策,市场部经理是给还是不给呢?如果不给,人家投靠移动。如果给了,于是卡商的销量大增,渠道管理员的卡出不去,于是找到市场部诉苦,说完不成任务,没有饭吃,于是又给了政策;或公司没给政策,卡商把话费分成的利润让出去了,价格低,于是渠道管理员为完成任务,自己倒贴;或渠道管理员从公司现款拿卡,给门店铺卡销售,卖完结算,风险自己承担,等等做法不一而足。简单地来说,这是典型的自己打自己!更可怕的是没有人做门店的陈列、培训、沟通的市场工作,因为这些工作是不直接出销量的,即便是有销量,也不知道是谁的销量,于是大家在存量中争夺市场。

    为什么出现这种情况呢?一些联通的决策者不是营销出身(很多是技术口过来的),没有营销概念,更没有把营销当成非常专业的事情来做,认为营销是“是个人都能干的活”,卡商是“惟利是图的黄牛”,没有以客户为中心的服务意识。于是毫无管理概念地让他们自由竞争,以为自己笑到最后,自己是最大的赢家,熟不料你想到的,别人也想到了,你怎么能斗得过卡商这些老油条?渠道怎么能有积极性?

    在渠道管理上,直销模式和辅销模式都可以理解,算是有自己的营销思路,无论好坏与否都值得尝试。但第三种类模式,一定要杜绝,自己打自己是短期行为,是没有未来的,如果是你们家的生意,你也这样做吗?渠道管理是要考虑成本的,抓大放小才是理性的选择,也就是联通要把销量大的门店,影响力大的门店,体现公司形象的门店,由渠道管理员直接做。把那些销量小,数量多的三无店,尤其是城郊结合部和乡镇的门店,可以交给专业卡商去覆盖,也可以找一些目前销售杂货的商家,来覆盖,进行渠道创新。当然,如果某区域只有十几家门店,或集中在一条通讯街上,用直销模式就可以了,没有必要有卡商。

    也就是说,要把联通的卡类产品,当成消费品来销售,联通的营销决策者是否消费品营销出身?或接受过相关训练呢?在此方面,联通需要引进新鲜血液,发挥“鲇鱼效应”。此时联通的渠道管理员,象快消品的业务员一样,做好门店的拜访、沟通、培训、陈列等工作,把卡商不愿意做,也做不好的这些重要工作,自己来做,完成了对门店的服务,也完成对卡商的掌控。

    一个小小的渠道模式,在联通就有三种,别的方面呢?借鉴快消品的营销理念和营销模式,这是很明显的方向,为什么不快速行动呢?这是个营销问题还是管理问题?联通到底在营销上,还是在管理上比不过移动?恐怕值得反思!

郝志强:著名专业培训讲师。业务员出身,有丰富的实战经验。培训客户:深圳天音通信、中兴通讯、深圳华为技术、上海蜂星通信、厦门夏新电子、南京史密斯热水器、顺德美的集团、上海西蒙电器、顺德康宝电器、广东华润涂料、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械、北京金六福酒业、福建恒安集团、广州三雄灯饰、江苏韩泰轮胎、东风柳州汽车、苏州明基电通、广东电信、陕西电信、湖北电信、福州移动、广西移动、保定移动、福州联通、河南联通、广州联通、安徽联通、襄樊联通、浙江联通等公司。
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