◎ 渠道管理
联通创新的资格
来源:原创  更新:2006/11/26
作者:郝志强

    以前给广东某联通公司,上渠道管理的课程,有个学员问我有什么渠道高招,创新的高招,可以一招制敌。我只好告诉他,我不知道渠道管理有什么高招,渠道管理是大多数成熟行业里,通常的做法,建议他先看看这些通常做法,联通做到了没有,然后再谈创新为好。我只知道联通连最基本的渠道规划都没有,还谈什么创新?对经销商的选择是有钱就行,听话就好,还谈什么创新?公司政策是短期行为,不是长久打算,更缺乏掌控渠道的手段,还谈什么创新?

    他告诉我说,公司的老总经常要大家创新,尤其在渠道上要创新。创新是好事情,是要大力推广的,我们国家尤其要创新,否则永远定位在世界“民工”上,那是没有未来的。但我们在市场上看到,联通频繁创新的结果是什么呢?本来当地的代理商是张三,遇到点市场问题,或移动从中捣乱一下,于是通过创新把张三拿掉,换了李四。和李四做的稍微有了起色,又进行了一次渠道扁平化的创新,把李四干掉了,大量招聘渠道管理员,直接做到终端门店。又有新领导上任后,采用了网络直销,派业务员到用户家里推销,把门店老板气得半死。后来在更具创新的领导的指挥下,发动全体员工进行了一次全员营销,就连门房的保安,身上都背负着指标。

    这样几次创新下来,市场的结果如何呢?有个联通的朋友和我说,我们的领导就知道搞全员营销,说实在的,那样搞的话,我儿子也能当联通的领导,不就是把指标分解给员工吗?一点技术含量都没有!以后联通的人见到经销商,见到门店的老板,人家怎么能给好脸色,怎么能配合工作,不放狗就不错了。

    联通现在的问题是创新太多了,不是创新太少了,个人行为太多了,公司行为太少了,下面的权力太大了,上面的指导太少了。建议联通问问自己,本分的事情做好了吗?你现在有创新的资格吗?管理学上有个智猪模型,说的是大猪和小猪抢食吃的故事。小猪按纽,掉下的食物少,大猪把食物都吃了,小猪没得吃。大猪去按钮,掉下的食物多,小猪在吃食物,大猪赶过去,还有剩余食物。所以理性的小猪和大猪的想法是:大猪去按钮,小猪先吃。我们在市场上也可以看到,经常把创新挂在嘴巴上的,大多是大公司,小企业采用的策略是游击,然后是跟随,然后是成为挑战者,最后通过创新抓住市场机会,成为老大。

    一个企业总在创新,老板动不动要创新,很容易就把企业带到邪路。频繁叫喊创新的老总,眼睛总是盯着外面,其实联通的问题在里面,管理成本太高了!要不在只有两个巨头的竞争中,怎么可能利润微薄?总想着创新的老总,不想承担内部改革的重担,承担管理的责任,把眼睛盯着里面,这是逃避责任的一种表现!

    郝志强:著名专业培训讲师。业务员出身,有丰富的实战经验。培训客户:深圳天音通信、中兴通讯、深圳华为技术、上海蜂星通信、厦门夏新电子、南京史密斯热水器、顺德美的集团、上海西蒙电器、顺德康宝电器、广东华润涂料、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械、北京金六福酒业、福建恒安集团、广州三雄灯饰、江苏韩泰轮胎、东风柳州汽车、苏州明基电通、广东电信、陕西电信、湖北电信、福州移动、广西移动、保定移动、福州联通、河南联通、广州联通、安徽联通、襄樊联通、浙江联通等公司。
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