◎ 渠道管理
《联通渠道的四大“顽症”及对策》
来源:原创  更新:2005/11/7
作者:郝志强

    我的一个朋友,听说联通的CDMA有功能强大、无辐射、价格实惠等优点,准备给老婆买一部。但按以前的经验,去手机店逛时,才发现,并不是每个店都在卖CDMA。即便有的店有货,也是模型机,更多店根本就没货,或者只有少数几个品种,没有什么可选择的余地,甚至大多数店,连CDMA的海报都没有。

   朋友是做快速消费品出身的,和我探讨这个问题时,他感到很奇怪:难道一个产品,在市场上到处见不到,即便是见到了,陈列、店员推荐、现场气氛等,都做得不好,这样的产品也能卖动吗?我开玩笑地说:那正好说明,联通公司厉害呀!光靠空中的广告,光靠CDMA几个字,就能卖货了,你说厉害不厉害!

   其实朋友说的有道理,渠道的问题,已经成了联通公司前进路上的绊脚石,具体分析联通的渠道问题,大概有四大“顽症”。

1、大投入指导下,只看结果,不看过程的渠道管理:

    和大多数国内的企业一样,联通当年的成长,也是痛苦的,在移动和电信的夹缝中,生存也是艰难的。所以当年联通的渠道策略,基本上是以放号为根本目的,只要能放号就是英雄,只要能放号的渠道就是好渠道,只要能放号,什么政策都好谈。于是我们前两年在市场上看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作,开始存话费送CDMA手机,这是联通当年快速成长的主要模式,当然这样的模式,是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。

    于是你可能在营业厅被送CDMA、也可能在商家那里被送CDMA、也可能在单位通过客户经理被送CDMA、更可能因为你是银行的客户,而被送CDMA。但这些渠道的补贴多少是不同的,用户于是选择补贴多的渠道来买,得不到联通大力支持的渠道只好死掉,各地补贴大小的不同,造成区域之间的窜货严重,一些代理商也在其中钻空子,大家在内乱中,大踏步地前进。

    在联通巨大的投入下,在补贴政策的支持下,联通的营业厅越做越强,客户经理队伍越来越多,社会代理点和有实力的代理商,对联通公司开始抵触,于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做,别人看到没有利益,越是不来做,别人越是不来做,联通越是要自己做。最后失望的终端和代理商只好说:你们自己玩吧,联通的兄弟们,我们要撤了!

    在这样巨大投入支持下的补贴方式,直接导致了,渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题,每个人都是短期行为,不做长远的考虑,反正是公司有钱做补贴,那就海开来送,“我走后,哪管他洪水滔天”!

    更可怕的是,在巨大补贴政策的指导下,用户有了依赖性,用户认为CDMA就是送的。联通的某些渠道管理人员也认为,自营渠道才是正统的,才是最优秀的,我们卖CDMA,我们放号码,只有一个办法,那就是:送!而忘记了渠道管理的基本规律,忘记了自己的实力局限。

   简单地来说,联通要从当年的粗放的放号,大规模的补贴,转变到精细化的渠道管理上来。由管理结果转为也管理过程,让社会渠道重拾信心,才是发展的根本。

2、营业厅主导下,只此一家,别无分店的终端店面管理:

    关于终端店面的问题,联通在很多地方的模式都不同,有的县公司直接做所有终端,有的县公司通过地区独家代理覆盖,还有的县公司靠多家代理覆盖,没有统一的模式。

   但终端的工作,就象我朋友看到的一样,基本上来说是粗放的。甚至听说有的地方采用15天给店面送一次货的方式,完成配送和销售,可以想象那个地方CDMA的上柜率如何,这样的配送效率,和GSM的渠道简直没法比。甚至有的地方,门店只要两个CDMA号码,联通也要送过去,成本上和GSM的渠道也没有办法比。这些都是渠道缺乏规划,没有统一渠道管理思想的具体体现。

   简单地按道理来说,凡是适合销售GSM手机的店,都适合销售CDMA的手机,也适合放号,但现实工作中,我们可以看到GSM的市场覆盖率远远超过了CDMA,超过的幅度和销售数量不成比例,可想而知,普通的用户到了店面,老板推荐的是GSM的产品。当用户问起CDMA时,店老板一定会说CDMA不好,打消用户的信心,然后推荐GSM的产品。“三人成虎”,就是市场的可怕之处,即便是联通投放再多的广告,也不能扭转这个局面,所以一定要把CDMA卡也要,手机也好,在终端店面铺开,利益均沾,强调上柜率和首推率。这一点要向快速消费品学习,也是目前GSM运做的常识。如果全面覆盖有问题,也起码要把有影响力的大卖场搞定,来带动中小店面的销售。

   作为联通县级的渠道管理者,思考问题的出发点,做渠道管理的出发点要以终端店面为核心,但在实际操作中,由于拜访和服务终端店面太辛劳,由于要做文字工作,由于太阳太毒,由于出汗太多,由于脚受不了,而被很多渠道管理员忽略。大多数人的工作,只到了代理商的级别。很多工作虽然做了,落实到了代理商,但没有落实到具体的店面,落实到具体的营业员身上,还是打了很大的折扣。那店面当然就象我朋友看到的那样,陈列、店员推荐、现场气氛等都做得不好了。

   简单地来说,联通要把终端门店,放到战略的高度上来看,渠道为辅终端为王!象可口可乐说的一样:过程做的好,结果一定好!

3、政策不稳定,屡被伤害,怀疑和观望的代理商:

   代理商最关心的莫过于公司的政策,关注联通是否能让他有合理的利润。但联通每个地区都有完全不同的政策,甚至同一个地区政策也是不统一的,这就会引发窜货问题。即便联通转型到只放号上,代理商没法把号码窜货,但代理商之间的信息也是相通的,政策的不统一和随意性,导致了他们的眼睛向上看,或者互相攀比,而不是利用公司的政策,去实实在在地开拓市场。

    所以联通在具体的渠道管理上,尽量要把销售政策统一了,比如说有统一的价格政策、统一的佣金政策、统一的回款政策,可以把阶段性的促销政策、新产品上市政策、阶段性的奖励等政策放在地公司或县公司。这样的运做,可以靠统一的政策给代理商一个说法,让他们安心,下面的公司也有一定的权力,互相配合起来才好。我们在市场上可以看到,优秀的本土企业,总部都是强大的,弱势的总部是没有未来的,如果全是一根根指头,而攥不成一个有力的拳头,就很容易被对手各个击破。

    针对代理商政策在制定时,尽量考虑长期的伙伴关系,而不是短期的业绩为好。尽量改变大多数联通目前实行的月度佣金的方式,为月度、季度、年度相结合的方式,通过这个政策把符合联通发展的代理商,栓在联通的战车上。变单一的按销量考评代理商,为综合考评,把一些涉及最终用户,代理商很难控制的指标,删除在代理商考评之外,真正用政策驱动代理商做终端店面铺货工作、做店面陈列工作、做促销工作、做新产品推广工作,而不是盲目地让代理商拿着政策互相打,上短暂的销量,失去长久的市场。

    另一方面,我们在选择代理商时,大多数的渠道管理人员是短期的个人行为,他们不是考虑到公司长远的发展,而是按自己的喜好,对自己的忠诚来选择代理商。在联通人员变动迅速的今天,新上任的管理者就会不断地,按照自己的想法切换代理,选择新代理。据说在一些地方,只要是做代理的,都做过联通的核心代理,也都被伤害过,联通的公司的人,在那些区域被叫做“客户杀手”!

    以前太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商,今天如何建立起代理商的信心?只有重新树立了社会渠道的信心,才能真正建立起自主营业厅渠道,和代理渠道双轨运行的渠道体系。建议联通能拿出一整套代理商管理方案,告诉代理商,在这个地方我们联通要做几家代理、我们联通认为的优秀代理是要具备什么条件、我们联通将如何定期对代理商进行考评、我们联通是如何支持代理商的。有了代理商管理的完整方案,再和代理商谈,他们才感觉这是公司的行为,而不是某个渠道管理员的个人行为,他们才有安全感,才有信心。

    简单地来说:联通对代理商的管理,政策要稳定,真正支持那些符合联通长远发展的代理商,互相信任,互利互惠,要出台渠道管理的整体方案,变渠道人员的个人行为,为公司渠道管理的公司行为。

4、大手大脚惯了,缺乏训练,没有激情的渠道管理队伍:

    代理商和终端店面的管理,最终要落实到队伍身上,队伍是一切的关键,也是联通各种政策执行的根本保证。但长期以来的大投入补贴政策,让某些地方的联通队伍养成了依赖、观望、不塌实、等靠要的不良习惯,队伍职业化素养不高,个人技能不足,工作的主动性不足。

    在大多数县里,联通算是好单位,于是大多数渠道管理员,不是从社会上公开招聘来的,而是通过关系进来的。他们不珍惜在联通的工作,个别人借自己的关系,有持无恐,不把总部放在眼里,不把“村长当干部”。我在给移动和联通上课时,发现两者有根本的区别,移动的人纪律很好,认真听讲,而联通的人,牛皮烘烘,在有的培训现场,1/2的人走动过,或接过电话,甚至领导在场也是这样。这样的队伍,怎么能有战斗性?如何才能掌控渠道?一定是被渠道掌控!被代理商洗脑!

    其实营销和管理的道理是相通的,营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好,自己的队伍都搞不定,如何去管理对外的渠道?建议联通今后要严格管理、勤加培训,有人承担责任,找到“把信带给加西亚”的人,打造一支铁军,真正能通过这支铁军,把省公司的政策,落实在每个代理商,每个终端店面,每个营业员身上,这样才叫有效,否则就是浪费和儿戏。

    简单地来说:渠道管理队伍是渠道管理的基础,连自己的队伍都管理不好,怎么能管理好渠道?一切都是空谈!

    以上谈的是联通在渠道管理中的四大“顽症”,有宏观的大方向,有微观的终端,有内部的人员,有外部的代理。总的来看,联通向社会渠道转型并不是不可能,作为联通也认识到了,将所有责任都自己扛,所有的利润都自己赚,靠自己包打天下,不是渠道拓展的最终办法,借助社会渠道是必由之路。具体的做法,可以参考下面的三个办法。

    首先,省公司市场部,作为渠道管理的龙头,要到地市去,到县市去,到广大的农村市场去,总结各地渠道建设的先进经验,消化吸收,结合渠道规划、客户选择、公司政策、掌控渠道,这四大渠道管理的基本思路,拿出一整套适合联通渠道管理的可操作性方案。

    如果没有这样系统的方案,下面的分公司面对省里来的零星的政策,不知道这些政策背后的核心思路是什么,从而降低了执行性。比如,我就听说省公司市场部,让下面的地市公司市场部上报,所管辖区域的零售店名单,下面的市场部花了很长时间才零星地报上来,而且报上来的数据显然没有参考价值,只是上报了而已。其实没有数据就没有管理!

    如果一个县公司,连自己区域的500多家手机店的名单,都没有的话,那就不用谈是如何进行分类管理的了,也不用谈是如何帮助代理商覆盖的了,更不用谈,他们是如何落实省公司政策的。基层工作只有落实到这些店面才有意义,可是这个意义,大家一致认同吗?还是觉得把卡或机器给代理商,就算完成工作了?还是为了报数据,而报数据?为了搜集数据,而搜集数据?

    所以说一个完整的渠道管理方案,一定要有上下一致的认同,一定要在充分吸收下面经验,参考兄弟公司经验的基础上拿出来,在这样大的思路下,在来探讨渠道如何规划、代理商如何选择、销售政策如何制定、如何掌控代理商,才有意义。简单地来说,联通是到了整理思路,总结经验,更上台阶,系统化管理的时候了!一定要变个人行为,为公司行为!

    其次是用这样的思路和代理商、终端店面沟通,得到他们的认同。我们联通从今天开始要充分把你们放在核心的位置上。我们当年做错了,我们现在明白了,靠我们的力量是打不了天下的,一个好汉还要三个帮手呢。代理商和终端店面才是我们的未来,态度要诚恳,语气要柔和,别老拿出一副惟我独尊的架子。

    在和代理商沟通时,尤其要注意把联通今后的渠道走向,和他们详细沟通,给他们一个许诺,明确地表明联通公司今后将如何操作渠道,渠道规划是怎么做的,代理商选择是怎么选择的,我们将给代理商什么核心政策,我们的营业厅将转型为辅助的角色,侧重在服务上,而不是和你们抢生意,我们联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路,展示公司行为,承诺两年不动摇,而不是以前的个人行为,让代理商有安全感。

    第三是整合厂家的力量,这几年联通的渠道操作,把厂家都养懒了,只要把货出给联通,其余的事情大多不用操心了,最多做做营业厅的工作。联通想完成转型,走GSM的路子,调动厂家的积极性,势在必行,其实这也是厂家的机会。否则局限在目前联通统一采购的一棵树上,厂家的日子也很难过,联通不采购,厂家只好停摆。而厂家的研发和生产都是持续性地投入,要连续生产、连续研发才好,在联通采购的不连续下,厂家其实也很头疼,也希望能借助社会渠道,均匀销售。

    如果某厂家确实目光比较远大,看出来了联通的结症,就可以主动找联通沟通,双方捆绑在一起,一起拓展终端门店,谈代理商,“两个人的脑袋胜一人”,面对代理也好,门店也好,谈判的地位也强势很多。有这样势力的厂家是摩托罗拉、三星、中兴等,不知道谁能抓住机会,和联通一起转型。即便是转型失败了,风险双方共同承担,联通和这个厂家的关系,也会非同一般。

    总之,别看运营商之间打来打去很热闹,其实也就是几家在竞争,无论如何竞争,也是运营商选择代理、选择门店,而不是象其他行业一样,厂家在被商家选择的位置。所以别看联通的渠道,现在处于不利的状态,只要能清醒地认识到自己的四大“顽症”,整合资源,总结经验,把太多的个人行为变成联通公司的行为,真正规范化地操作渠道,再借助厂家的力量,开拓社会渠道,相信前途一定是光明的,无论如何,明天总比现在更好。

   不知哪个厂家能抓住机会?

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