◎ 渠道管理
降价就是比狠的战斗
来源:  更新:2005/2/3
作者:郝志强

    销售中有四种武器,也就是所谓的4P,价格、产品、广告促销和渠道。其中降价是最快速,最容易见效的手段。价格战是市场上最常用的竞争方式,但也是最不好掌握,最危险的方式。面对别人的降价,如果对应不当,企业是非常危险的。我们可以看到通过连续三次价格战成功的长虹,也可以看到被长虹的价格战拖垮的众多企业。下面我们分析行业领导企业在发动价格战时要考虑的几个问题。

    四种降价目的
    在不同的市场时期,不同规模的企业,企业发动降价的目的是不同的。一般来说在市场成长期,行业领导企业通过不断地降价,打击竞争对手,扩大整个市场的总需求,其中打击竞争对手是借口,扩大市场总需求是根本;在市场成熟期,市场总需求保持不变,行业领导者通过降价来打击竞争对手,强占市场份额。企业除了考虑市场处在什么时期,还会考虑到底是要降低高端产品的价格,还是要降低低端产品的价格。简要分析四种情况如下:
    市场成长期,低端产品降价。低端的用户是最大量的,对价格也是敏感的,这时只要你降低价格了,消费者的眼球就都被你吸引过去了,因此站在销量的角度上来说,降价是有效的策略,长虹在过去彩电市场成熟的过程中,通过几次成功地降价奠定了今天的行业地位。
市场成长期,高端产品降价。在成长时期,高端降价,通过舆论的宣传,可以吸引消费者的眼球,但等他们一到卖场,很可能发现是高端产品降价,而不是自己消费得起的低端产品,会有上当的感觉,很可能使品牌形象受损。所以即使要降价,也要学习SONY等日本彩电企业的经验“打枪的不要,偷偷地降”。大规模地宣传是没有很大作用的。
    市场成熟期,低端产品降价。这里面的情况就复杂了,可能企业要清理库存,清理淘汰机型,所以打着降价的名义说是“回报消费者”;也可能是迫于市场压力,不得已而为之;更可能是被商家包销,减少了销售费用,所以降价。无论怎样,这个时候的降价,会扰乱整个市场已经形成的格局,形成你降我也降的局面,最后会成了实力的竞争,看谁“撑到最后,笑到最后”。如果你想和对手拼实力,而你的实力足够,这样的降价方式也是可以的,但不能坚持太长时间,否则消费者对你的品牌形象就不看好了。
    市场成熟期,高端产品降价:市场已经非常成熟了,低端产品基本没有了降价空间,企业用低端产品保持销量,摊一些固定费用;中档产品是公司的命脉,由一定的销量,还可以给企业贡献一部分利润;高档产品由于前期的研发投入比较大,销量又比较小,因此如果按照产品来核算的话,高档产品如果销量不上台阶的话,是亏本的。因此企业有一个冲动,就是寄希望于可以通过降价来扩大高档产品的市场,这时企业会找到一些借口来降价,一般来说都是“技术进步”,“规模扩大”,“国产化”等。
    以上说的是四种降价的方式,行业领导企业在发动降价策略时要清楚,自己是在市场发展的什么时期,用什么样的产品在降价,目的是什么。只有目的明确的降价才是理性的,才掌握住了市场的脉搏。

    三种回应对手降价的方式
    对手降价了,你怎么回应呢?如果回应得好,对手的降价可能被你化解为无形,如果回应得不好,他降价的目的就能达到,你就很被动。
    如果对手降价而你不响应。对手会认为他降价的策略是成功的,整个销售团队的士气、渠道的士气就被激发了起来。他们会认为自己的计谋得逞了,而你是窝囊废,没有实力或胆量和他对抗,你团队的士气也会受到打击。因此在这种情况下,对手白占便宜,占领了市场,反而认为你无能,所以不响应不是最佳策略。除非你有信心,有后招来挽回面子,重新争得市场地位。
    如果对手降价,而你对等降得和他一样多,或比他少一点,我们说这是对等响应。在这种响应的情况下,对手会看出我们的意思。他可能会想:“我不降价的时候,他也不降价,现在看我降价了,他也降价了。我降了15%,他也降了15%,看来这小子也就这么大能力,只能和我降得一样多,没有什么了不起的。”对手是这样想的,他的团队,他的渠道也会这么想。而且渠道成员已经在拿货了,他不会因为你同样的降价,而转向你。因此对手会为自己的降价策略而得意,你的降价没有人喝彩。
    如果对手降价,而你比他狠,比他降得更多,我们说这是超过响应。这样的情况很可能出乎他的意料,他对你不摸底。他会想:“他到底是什么意思呢?我降价了15%,他降了25%。比我还狠,明显是没有利润的,他为什么还要这样做呢?可能是得到了某些方面的支持。”这样的策略,就可以起到很好的威慑作用。俗话说“人不犯我,我不犯人,人若犯我,我必犯人”,这个策略是安全的。当然了,不可能把所有的产品都降到最低,可以挑选几个有代表性的产品作为牺牲品,并控制数量,其他的产品保持适当的降价幅度,否则就真是在拼命而不是降价了。这样的降价策略,一方面可以让对手疑虑,另外一方面还会引起渠道的注意,引起媒体的注意。这样就有销售和宣传上的双重效果。
    所以面对对手的降价,建议积极的应对办法是比他还狠,只有这样才能表明我们的态度和决心,让率先降价的企业有所惊醒。

    两种降价的方式
    市场竞争就是多方重复搏弈的过程,凡是你想到的策略,对方也基本想到了,信息不是完全对称的,但基本信息是对称的。尤其在市场上竞争多年的对手,你一张嘴对方就知道要说什么话,企业策略已经融合在企业文化里面,是可以预见的了。市场老手对价格信息的把握是最敏感的。
    如果你降价比较小,试图通过一点一点小规模地降价,不断地调动市场对你的热情,也是一个策略。但渠道和消费者是买涨价不买跌的,一点一点降价,可能导致渠道和消费者观望的态度,因为他们还期望更低的价格。而这样的降价方式,很可能被聪明的对手用更多的降价来化解,而使你处于被动。他表现得比你狠可以赢得渠道的尊敬和对你的威慑。
    如果一下子就降到底呢,也是不错的策略。一下子降价到底,对手要比你狠,就只有比你低,而低就会亏本,这样的降价行为让对手很难选择自己的策略。对手可能就没有空子可钻。很可能只能采取跟随降价的策略,而不是超越。长虹历次的降价都有这个特点,狠狠地一次性地降到成本的底,TCL等公司只有跟进。格兰仕的降价也有这个特点,每次都是直接到底部,不给对手任何的空间,永远保持主动。
    所以说,行业领先企业如果要采取降价的策略,还不如一下子就降到底,不给对方任何反击的机会,这样容易达到你的目的。
    降价时,利益的平衡
    降价的过程是打破现有市场格局,重新洗牌的过程,如果不很好地平衡好多方的利益,有将很难成功。
    对销售人员来说,怎么考核就会怎么工作。所以考核的办法也要调整,以适应产品降价以后的变化。降低非重点产品的提成比例,加大降价产品的提成比例是个好做法。
    降价了,如果销量没上去,厂家就要承担风险,所以企业在降价时要考虑好后招,不能一锤子砸死,要有后备产品做梯队。对零售商的风险小一点,因为他的选择空间比较大,不卖你的货还有别的产品补利润。但对于渠道来风险就大了,经销商嘴上说“能不能降低一点价格”。真得降价了,如果销量不大,经销商本来就不高的利润会更少;如果销量大就冲击了其他产品的销售,也会减少经销商的利润。所以经销商一般都把降价产品,作投机产品来做,而不可能做长线。在经销商投机心理的作用下,再加上降价产品会和原价产品形成天然竞争,如果由同一家来操作,可能会影响降价措施的实施。所以厂家如果想保证降价产品,快速打开市场,而厂家对市场的掌控力度又比较大得话,就要选择专门的经销商来做降价的产品。这样经销商的命运就和产品紧密地捆在一起了,他一定会全力以赴地做。推广得好就给其他经销商造成了冲击,推广得不好也不会影响现在的渠道结构,产品之间的竞争就成了经销商之间的竞争。厂家如果对市场的掌控力度比较大,就可以在经销商的对抗中得益,但也要把握和平衡,否则整个市场就会混乱,做降价产品的特权,可以逐渐规范成经销商奖励的手段。

    总之降价是个很大的话题,也是目前市场竞争中最常用的手段。作为销售管理人员要综合考虑,平衡各方面情况,才能制定出合理的策略。在降价时最好一次降到底,不要一步一步降,这样即使有时候有点过头,但可以表明企业的决心,也可以争取渠道的支持,更可以避免对手的反击。在反击对手降价时,要比他还狠,奉行毛泽东的“人不犯我,我不犯人,人若犯我,我必犯人”的精神。同时还要平衡“自家”人的利益,对销售代表的考核要随着调整,加大降价产品的奖励力度,刺激销售队伍把注意力放到降价产品上。如果对市场有足够的掌控力度的话,还要找一家经销商专门做降价产品,并把做降价产品变成奖励经销商的一种制度,焕发经销商队伍的活力。

郝志强:著名专业培训讲师。业务员出身,有丰富的实战经验。培训客户:深圳天音通信、深圳中兴通信、深圳华为技术、上海蜂星通信、厦门夏新电子、南京史密斯热水器、顺德美的集团、上海西蒙电器、顺德康宝电器、广东华润涂料、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械、北京金六福酒业、福建恒安集团、广州三雄灯饰、江苏韩泰轮胎、东风柳州汽车、苏州明基电通、广东电信、陕西电信、湖北电信、福州移动、广西移动、保定移动、福州联通、河南联通、广州联通、合肥联通、襄樊联通、杭州联通等公司。
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