◎ 队伍管理
国产手机品牌成功的四点启示
来源:  更新:2005/2/3
作者:郝志强

    看到近年来,国产品牌在家电领域,在通讯领域打败了国际品牌,开始逐渐走向国际市场了,不觉得甚是欣慰。虽然遇到了以美国为代表的反倾销诉讼,遇到了成长的烦恼,但这些企业的强大是无可阻挡的。于是想总结一下他们在国内的成功经验,看对一些外资企业占主导的行业,比如说小家电,比如说快速消费品行业,多少有些参考价值。

    首先国产品牌在产品上,采用的是“多子多福”策略
    在家电和通讯的市场上,我们可以明显地感觉到,跨国公司的产品种类不是很多,有限的几个,而国产品牌在产品种类上占优势。这是一个很有意思的现象,按道理说,跨国公司的资金实力雄厚,研发能力强,更有条件在产品种类的数量上占上峰。而国内企业在规模成本的压力下,只会培养少数几个产品才对。为什么理论分析和市场上的现象相反呢?难道跨国公司不知道,产品种类多,可以更好地满足消费者的不同需求吗?为什么国产品牌采用多产品战术,并获得成功呢?
    其实企业的竞争类似于生物界的竞争。生物是从低级,进化到高级。企业是从小企业,发展到大企业,最后到跨国公司。在企业发展的阶段,在产品上,有什么规律可以循呢?大企业就象高级生物,高级生物生产少数的子女,争取把每个都养活,也就是“优生优育”。大企业研发少数的产品,把各个产品都打造成精品。国内企业象低级生物,低级生物产很多卵,然后让他们自己去适应环境,“多子多福”,国内企业通过模仿、改造或OEM的方式,在短时间内“研发”很多产品,让市场来筛选它们,最后把保留下来的升级,又作为一个新产品推出。
    跨国公司研发一个产品,要经过前期的调研,试销等阶段,周期长,投入大,能在规范的体系下,运做出优秀的产品来。而国内的企业认为中国市场这么大,需求变化太大,自己的管理体系不健全,无法规范操作,等做出来了,市场早变了。于是不断地用不同地产品,在市场上尝试,成功就成功了,失败就失败了,直截了当。
    在国内企业的成长过程中,不断进化,不断压缩产品线,找到自己合适的产品,然后靠这个产品求利润。跨国公司的规模很大,管理和研发产品的成本很高,于是只照顾几个产品,这也是正常的。再者说,跨国公司大多要的是利润,要向股民有交代,多产品对市场占有率是有好处的,但将造成利润上的压力,单位产品的费用偏高。国内企业更侧重在发展上,要的是市场占有率,而不是利润,于是多产品战略也是正常的。

     其次国产品牌在渠道上,采用“终端为王”策略。
    在复杂的中国市场上,在城市市场,消费者基本上是理性的,已经达到了初步的认牌购买,在家电行业和通讯行业,跨国公司的优势和主战场,就在这里。而在广大的农村市场,消费者缺乏品牌意识,而容易受到零售终端的影响。发生在安徽的假奶粉事件,就说明了这个问题,当地的假奶粉不是主要靠价格取胜,而主要靠店老板的推荐取胜。
    国产品牌在渠道上做文章的方法,主要有以下几条。大多数外资企业,把销售看成厂家和经销商的贸易关系,而不是大力配合经销商的销售工作,也不是非常严格地管理终端的价格。厂家做的是教育消费者的工作,也就是说主要是靠广告树品牌,靠促销稳定老顾客。但跨国公司这样的做法,非常适合于国外的成熟市场,在那些市场中,经销商是非常理性和成熟的,消费者也是理性和成熟的。在这些成熟的市场,在一个国家,厂家可能只有几个经销商,价格协调来也不很困难。这些专业的经销商,为自己的利益,会守住一定的价格,也知道大家实力差不多,打下去没有什么好结果。而国内的情况却完全不同,大多数行业都处于发展阶段,一个普通的厂家,如果想做细全国市场,最少需要500个经销商,这就考验厂家的价格管理能力。
    在本人以前从事摩托罗拉代理商工作时,发现摩托罗拉基本上不管终端的价格,而只不严格地管到经销商的出货价格,而经销商来协调终端的价格。所以当我们的业务人员走到下面去看时,二级市场上的经销商,把我们骂得半死,大多数人受到过降价的伤害,这就是国内企业前两年抓住的市场机会。宝洁公司也采用类似的管理方式。在这样的体制下面,优秀的经销商会更杰出,但一般的经销商将很难生存。
    在家电行业和通讯行业,国内厂家会把市场做细,渠道变短,充分考虑到经销商的风险,进行计较严格的价格管理。让经销商不管赚多钱还是赚少钱,但起码不赔钱。在厂家严格的价格管理下,经销商守住某个市场,可以取得满意的利润,因此更愿意配合厂家的推广工作,在二级和三级市场上,教育和掌控终端,影响感性的消费者,打败跨国公司。
    所以总体上来看,国际品牌的经销商数量比较少,专业性更好,渠道比较长,在大中城市市场业绩好。国内厂家的经销商数量多,能力不是很强,但能配合厂家,做终端的工作,在二级和三级市场上称霸。

    第三国产品牌在促销上,采用“落实到人”策略。
    以前作为经销商的代表,配合摩托罗拉全国的市场促销活动,经过手中促销费用都是天文数字。和以前工作过的家电国企业相比,总觉得摩托罗拉花钱没数。他们可以说是为了公司的品牌建设,做品牌投资,就尽打一些不出销量的广告。我们这些代理商看着那个着急呀,但钱是厂家的钱,再着急也没办法,广告的最后审批权,在他们手中。有一次在华东区,做了一个促销活动,只要在华东区的指定终端,购买摩托罗拉的某款手机,就送南方航空公司的若干飞行里程。在这些指定的终端,我们和摩托罗拉的市场人员,都把店面陈列做足了,可以想见,销量是非常惨的。当我们不解地追问,为什么要做这个活动时,摩托罗拉的某人告诉我们,这个活动是非常有创意的,它是某摩托罗拉高层,乘坐飞机时,受到启发而得来的灵感,整个项目花费了500万。活动结束后的“官方”解释很好听,销量没有达到预定目标,有很多理由,不一定是活动方案不好,关键是产品的价格太高了,如果在促销期间能把价格调低就好了,但不管怎样,这个活动在高端客户上,树立了摩托罗拉的品牌,冠冕堂皇。
    如果这笔钱落在国内厂家手中,他们会怎么用呢?我想他们可能给一些终端,做一些门头,或做一些专柜。他们会用这笔钱请一些促销员,站店销售产品,如果达到了某个数量,就给提成。或给店老板做成终端奖励,让老板成为厂家的忠实推荐者。或做成一批电脑包,给消费者买一送一。或干脆作为经销商的返利,让经销商猛往终端压货。总之一定要做一些和销量密切相关的事情,而不是象跨国公司一样浮在空中。
    在促销上,国内品牌和国际品牌的区别很明显,国内品牌更注重店面内的表现,尤其是促销员的推荐,国际品牌更重视品牌的独特形象。其实任何促销活动,只有落实到终端,才有意义。在针对终端的促销中,尤其要把奖励落实到店员身上。在二级和三级市场上,国内厂家把奖励更多地落实到了终端,做好了终端的客情关系,产生了销售的巨大推动力,取得了成功。

    4、第四国产品牌在价格上,采用“有饭大家吃”策略。
    目前在家电和通讯市场上,除非是特别定位的国际品牌,象西门子和三星,其它的国际品牌和国内品牌的价格差不多。我们知道国际品牌的管理费用高,生产成本高,国内企业在成本上减低了不少,可国内品牌的利润也不高,国内品牌中间的利润空间去了哪里呢?这就是国内品牌的一个重要策略,可以叫做价值链策略。在他们的销售价值链上的各个环节,都被厂家设计出比较高的利润率,因此各个环节也拼命推广厂家的产品。这一招在前两年的通讯行业非常明显,很多国内手机的省包商和地包商,都发了。
    这样高价高利的策略,伴随着区域垄断销售的权利,再加上厂家的严格价格的管理,经销商会焕发出无限的热情出来。也正因为这样,国内品牌的窜货问题,才特别严重。这样的策略可以保证,经销商推动终端,终端推动消费者。从而在二级和三级市场上,非常有效。

    以上的简单分析和总结,是从4P的角度来概括的。在做到产品、渠道、促销、价格的过程中,厂家如果想在二级和三级市场上,充分发挥以上的本土优势,就要考虑对整个市场的管理,那就不得不采用所谓的“人海战术”了。这里所说的人海战术中的人,可以是厂家的人,也可以是经销商的人,但总要很多人,才能做好以上说的基础工作,才能在二级、三级市场上,发挥我们的本土优势。在中国,人比较便宜,销售企业又是劳动密集型的,我们的优势是本土化的管理,于是最后要归结到“人海战术”这个法宝上来。

郝志强:著名专业培训讲师。业务员出身,有丰富的实战经验。培训客户:深圳天音通信、深圳中兴通信、上海蜂星通信、上海迪比特通信、厦门夏新电子、南京史密斯热水器、顺德美的饮水机、珠海理想复印机、上海西蒙电器、顺德康宝电器、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械、北京金六福酒业、广州三雄灯饰、东风柳州汽车、苏州明基电通等公司。MSN邮箱:consult@consultroom.com、haozq@vip.sohu.net






    本站文章均为郝志强先生原创,未经郝志强先生许可,谢绝转载。——
欢迎关心培训,热爱营销的朋友与郝志强先生交流。
MSN邮箱:consult@consultroom.com